Samen Ontwikkelen

Samen Ontwikkelen

De trend van 2016 en 2017 is wat mij betreft: Samen Doen. Want juridische advisering is nog steeds mensenwerk. Maar medewerkers en klanten vragen meer. De partners en leidinggevenden kunnen dat faciliteren en ervoor zorgen dat het in de haarvaten van de organisatie gaat zitten.

Ik zie 3 speerpunten van beleid die maken dat het “samen doen” in de organisatie wordt ingebed. Speerpunten die zorgen voor een grotere medewerkertevredenheid én klanttevredenheid. Beide liggen in elkaars verlengde. Het een kan niet zonder het ander. De juridische dienstverlening wordt er beter en leuker van.

Het eerste speerpunt wil ik hier graag bespreken.

Zorg voor samen ontwikkelen

Samen ontwikkelen betekent dat iedereen zich mag ontwikkelen op de manier die het beste bij de persoon past. Talentmanagement. Het mooie van dat concept is de aanname dat iedereen talentvol is. Je hebt hunters en farmers. Netwerkers en procestijgers. De intern gerichte advocaat en de extern gerichte advocaat. Je hebt ze allemaal nodig. Zorg ervoor dat dit wordt gevoeld en dat iedereen daarvan doordrongen is.

De volgende hulpmiddelen helpen om talentmanagement in de steigers te zetten.

Strategie
Ten eerste het bespreken en uitleggen van de strategie van het kantoor en hoe medewerkers daaraan kunnen bijdragen. Dat biedt de mogelijkheid om de medewerker uit te nodigen om mee te denken en met voorstellen te komen om daaraan bij te dragen. Een dergelijke benadering maakt dat de waarom vraag meteen beantwoord is en maakt vervolgens expliciet hoe iemand daaraan zijn of haar bijdrage kan gaan leveren.

Persoonlijk leiderschap
Een tweede hulpmiddel is het faciliteren van persoonlijk leiderschap. Je maakt medewerkers verantwoordelijk en leert hen in de spiegel te kijken en waar nodig bij te sturen. Daar bestaan hele goede cursussen voor. Dit past in de advocatuur omdat zij bestaat uit hoog opgeleide en mondige professionals die zich snel dienen te ontwikkelen. Daar past verantwoordelijkheid geven en nemen heel goed bij.

POP, persoonlijk ontwikkelingsplan
Ten derde het invoeren van het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan van 1 A-viertje. Keep it simple! Het ontwikkelingsplan maakt dat het persoonlijk leiderschap, dat vooral een grondhouding is, wordt omgezet in doen. Doordat het doen in een plan wordt gegoten, realiseer je meteen ook een meetinstrument. Wat gedaan is kan worden teruggelezen en de resultaten kunnen worden besproken. Meten is weten. En van daaruit kan dan worden bijgestuurd, geholpen of ervoor worden gezorgd dat het een volgende keer net even anders wordt gedaan.

Ontwikkeling : belangrijk agendapunt
Het laatste hulpmiddel voor het inbedden van talentmanagement is misschien wel het belangrijkste voor het kantoor. Maak van opleiding en ontwikkeling een strategisch belangrijk en terugkerend thema in de partnervergadering. Op hoofdlijnen en waar nodig kan dan verdieping plaatsvinden. Bespreek ontwikkeling en maak een inschatting van de doorstroming. In- en uitstroom komen daaruit voortvloeiend dan ook aan bod. Je houd de ontwikkeling van mens en organisatie dan steeds even tegen het licht zodat je alerter bent en als maatschap op tijd kan bijsturen.

De steile loopbaan van een advocaat vraagt om talent management en POP.

Met je 23ste start je als advocaat stagiaire en na pak weg 8 jaar en 31 jaar jong ben je ineens mede-eigenaar / aandeelhouder van een advocatenkantoor. Vroeger ging dat nog wel maar tegenwoordig is die steile loopbaan misschien wel te steil.
Hoewel je ziet dat jonge advocaten soms al in hun vijfde jaar de deur achter zich dicht doen en voor zich zelf beginnen. Bijvoorbeeld als arbeidsrecht niche kantoor of als kantoor met een algemene praktijk in een winkelstraat.
Werk je echter bij een groter kantoor in een praktijk die zich richt op het middenbedrijf en grote ondernemingen dan worden de zaken complexer, de klant veeleisender, de concurrentie met andere professionele advocaten en advocatenkantoren sterker en moet je niet alleen je zelf maar ook 2, 3 of 4 andere advocaten aan het werk houden. Misschien niet vanaf dag 1 maar dan toch wel na een paar jaar.
Dat valt niet mee. Tenzij het kantoor een zeer sterk merk is, een internationaal netwerk heeft dat werk genereert of je een praktijk kan overnemen van een met pensioen gaande partner.
Het vraagt om nog al wat competenties. Analytisch sterk, oog voor detail, stressbestendig, klantgericht, resultaatgericht, flexibel, commercieel sterk, cijfermatig inzicht, leiderschap en de nodige management vaardigheden als kunnen motiveren en coachen, luisteren en feed back geven, leiding geven, empathie, etc. Hoe ga je die competenties in voldoende mate ontwikkelen naast de vakinhoud van een steeds meer gespecialiseerde praktijk met complexere zaken en veeleisender klanten in een relatief korte tijd?
Na circa 5 jaar ben je inhoudelijk behoorlijk gegroeid. In de daarop volgende twee jaar zie je dat keuzes moeten worden gemaakt. Ik zie dat in mijn praktijk. Het vraagstuk gezin en kinderen dient zich aan. En de vraag advocaat of bedrijfsjurist worden. Triggert de andere kant van de tafel? De positie van de bedrijfsjurist. Je leert dan een onderneming echt van binnen kennen en kan dan als jurist op tijd waarde toevoegen in plaats van achter af brandjes blussen. En de maatschap komt in zicht. Ga ik mij nu al inkopen en naar de bank om daarvoor geld te lenen? Word ik ondernemer? Ben ik wel een ondernemer? Pas ik tussen de zittende partners? Heb ik dezelfde ideeën of ga ik teveel tegenstand ervaren?
En hoe ga je dat als bestuur van het kantoor allemaal managen? De verschillende advocaat medewerkers zijn niet allemaal even zichtbaar. Of voor de individuele partners niet even zichtbaar omdat ze immers in een andere praktijk werken en het moeten hebben van ‘hearsay’. En dan gebeuren er ineens dingen die men niet verwachtte. De ondernemende advocaat met de vlotte babbel begint een eigen kantoor. De wetenschappelijk gedegen advocaat en het brein van de sectie stapt over naar de gespecialiseerde praktijk van een niche kantoor. De advocaat die men zo goed vindt passen in de maatschap, wordt vader en wil 4 dagen gaan werken. Partner A blijft op zijn praktijk zitten waardoor er geen ruimte is voor het jonge talent.
Autonomie en ontwikkeling vinden alle advocaten, zo blijkt telkens uit onderzoek, de twee belangrijkste elementen van het werk in de advocatuurlijke loopbaan. Betrekkelijk zelfstandig je eigen pad kiezen en steeds beter worden in je vak. Dat is mooi, zowel voor kantoor als medewerker maar moet dat niet wat gestuurd / gemonitord worden? Zodat er enerzijds begeleiding is en anderzijds sturing. Kantoren doen er immers tegenwoordig goed aan een strategie te hebben. Waar willen we over 5 jaar staan? Hoe ziet de markt er dan uit? Wat vragen onze klanten straks van ons? Wat betekent dat voor het kantoor en de medewerkers? Waar zien we groei en waar zien we krimp? Wie willen we behouden en voor wie is er straks geen plek? Wie wil parttime en wie wil leiding gaan geven? Dat moet besproken en doorgesproken worden. En daarvoor is talent management en het werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) een fantastisch middel.
Het maakt zaken bespreekbaar. Organisatie doel wordt gelinkt aan individuele doelen. Een transparant proces dat de betrokkenheid van medewerkers vergroot en er voor zorgt dat de maatschap / het management in ieder geval minder vaak met onverwachtse ontwikkelingen wordt geconfronteerd. Een proces dat de steile loopbaan goed ondersteunt. Onmisbaar volgens mij.